23 mei Tijd voor een ander scenario

Als ondernemingen of organisaties merken dat het tijd voor verandering wordt, gebeurt het nog heel vaak aan dat de directieleden om tafel gaan zitten om een nieuwe mission statement en strategie te ontwerpen.
Er komt een nieuw ‘verhaal’ en dat verhaal heeft consequenties voor de werkvloer. De leiding definieert in dit helaas nog veel voorkomend scenario, niet alleen de doelen maar ook de manier waarop men die moet halen. In rap tempo valt het nieuwe verhaal naar ‘beneden’ in de vorm van kennis en argumenten en bijbehorende nieuwe werkprocedures. De vloer op mensen!
De val naar beneden eindigt vaak in een val-door-de-mand. Het werkt niet. Of hooguit op een instrumentele manier: zonder veel overtuiging en motivatie draaien medewerkers de nieuwe riedel af. Machteloosheid en passiviteit nemen toe. Murw geworden wachten zij de volgende Strategie Verandering af.
Veel organisatie-leiders gaan helaas voorbij aan drie, met elkaar samenhangende, diep-menselijke aspecten.

1. De mens is geen rationeel wezen. De liefde gaat vooral door de maag.
2. Autonomie en zeggenschap. Men bloeit op als men invloed kan hebben op de eigen baan.
3. Gemeenschapszin: er moet een gemeenschappelijk doel zijn.

Alle drie deze psychologische aspecten worden over het hoofd gezien. Met alle gevolgen van dien:

• Het nieuwe verhaal wordt niet opgevoerd. Binnen de kortste keren neemt het oude verhaal (de routine) het weer over (geld en tijd verlies)
• Een lage loyaliteit en identificatie met de organisatie. Ongemotiveerde mensen die slechter werken (verlies van kwaliteit)
• Negatieve effecten op klanttevredenheid (verlies van bestaansrecht en geen staande ovaties)

De liefde gaat vooral door de maag
Willen we verandering dan zal dat niet gebeuren op grond van rationele kennis en argumenten, maar via affectief beladen waarden: het ‘buikgevoel’.
Het is me een raadsel waarom zoveel ondernemingen en organisaties dit niet inzien. De reclamewereld heeft het wel begrepen overigens: als je gedrag wilt veranderen moet je waarden verkopen, het liefst ook nog in een emotionele verpakking. Familie, trouw, veiligheid, status, prestatie, liefde, erbij horen, opvallen, enz. Het product dat verkocht wordt is zelfs minder van belang. Het gaat om het gevoel.
Je zult het ‘buikgevoel’ van medewerkers en van klanten moeten kunnen raken en betrekken, als je verandering in gedrag wilt zien waarmee je applaus sorteert.

Autonomie en zeggenschap
Als mensen weinig zeggenschap en vrijheid hebben in de organisatie van hun eigen werkscenario, maakt dat ze passief. Als ze precies moeten doen wat een ander zegt, verliezen ze hun sense of controle. Ze worden ‘robots’, soap-acteurs. In organisaties die autonomie en zeggenschap stimuleren (op elk niveau) zie je dat de productie en de efficiëntie (zo’n heilig begrip tegenwoordig) juist toeneemt. En ook de loyaliteit en identificatie met het organisatie-verhaal neemt toe. Mensen werken bovendien met meer plezier en blijken meer verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Collegiaal maar ook naar klanten toe. De gevolgen laten zich raden: meer kwaliteit en minder noodzaak om van bovenaf alles te controleren en te regisseren.

Gemeenschappelijk doel
Zelf invloed kunnen hebben op hoe je werkt vergroot ook de betrokkenheid bij het gezamenlijke doel. Voeg daar het buikgevoel aan toe en je combineert ‘what’s in it for me?’ met ‘what’s in it for us?’ Het moet zin hebben voor mensen, voordat ze er gezamenlijk zin aan kunnen geven.

Conclusie: het is tijd voor een ander scenario
De nieuwe gemeenschappelijke doelen, de visie en de missie, kortom het verhaal, zal om deze redenen in de praktijk pas werkelijk effect hebben als je mensen ook werkelijk betrekt bij de ontwikkeling ervan.
Het vraagt wat tijd en organisatie, en de oprechte wil om de inbreng van ‘de acteurs’ serieus te nemen, maar dan heb je ook wat: een organisatie-verhaal en strategie die ook echt motiveert en de performance oplevert die de organisatie beoogt. De investering valt daarbij in het niet.